考核指标提取误区之一:量化才好管理。上期我们在讲述定性指标和定量指标时,我们提到绩效考核指标设计上有一个黄金法则:凡是能量化的指标尽可能量化,凡是不能量化的指标,将这个工作内容过程化,并对工作过程进行控制并考核,凡是不能量化,也不能过程化的指标,要尽可能细化,凡是不能量化,也不能过程,不能细化的指标,要尽可能的流程化,强调了定量指标的好处。在医院日常管理工作中多数管理人员也十分热衷量化考核,因为凡是能够衡量到的,就能够做得到。为了便于管理和考核,选取那些定量或容易量化的指标,便成了自然的选择。同时,我们也可以清醒的看到医院的管理与其他行业的管理虽有一致性但是又有着区别,在实践中,有很多科室的工作内容似乎是不可衡量的,衡量不了的,也就难以做到,更不能加以量化考核。对于一家医院而言,固然可以用门诊人次数、住院人次数等量化指标来反映医院的运营情况,却也不得不明白这些指标并不代表社会对医院的需要、患者对医院的信任、同行对医院的认可。所以,盲目的选择或只选择定量的指标是不合理的。
考核指标提取误区之二:指标越精细越好。大多数情况下,医院绩效管理中所采取的各个指标是用于绩效考核所用。那么,我们衡量指标要考虑的是指标是为了用于考核,目的是使考核有个标准和依据,因此,只要可以解决这个目的就可以了。现实工作中,绩效考核指标的设计者并不是被考核科室,往往是外聘的咨询顾问或是医院内部的职能部门的同志。外聘的咨询顾问多数情况下会在充分考虑医院的实际情况后选取5-8个关键性考核目标,而后进行细化。同时我们在医院的绩效咨询的过程中也经常看到有一些医院的考核指标过细,给人一种事无巨细的感觉,往往就让人看不到考核的重点是什么?也看不了医院的绩效管理的倾向在哪里?这又是什么原因呢,我们进行对医院实地的调查和了解后发现,我们医院的一些绩效考核指标的设计部门他们总是站在“职能”的角度,为了职能管理的需要,为了一个子系统的目标,精心设计出远远偏离医院目标的个性化指标体系:考核指标、计划指标、财务指标、统计指标……作为绩效咨询师的我们总是把医院看作一个整体的系统的组织,我们首先会考虑医院要实现的远、中、近期目标是什么?能够真正与医院目标达成直接相关的关键性任务是什么?如果这些问题不考虑清楚就盲目的开展工作,那么我们的速度越快,工作效率越高,不就是离医院的目标达成越远吗?
考核指标提取误区之三:指标应面面俱到。 有时候我们会因为对绩效管理抱的希望太大而过度紧张,从而导致我们的绩效考核指标面面俱到。但是“20/80 ”法则告诉我们:20%的行为,导致了80%的结果,对事物总体结果起决定性影响(80%)的只是少量的关键要素(20%);我们熟知的“木桶理论”则认为决定一只桶能装多少水的是最短的那块木板,所以少量的短板因素,才是起决定性作用的。因而,只要我们可以抓住属于关键或短板的较少部分指标,就足以统揽全局,所谓“牵一发而动全身”。实践中,很多医院力求指标体系全面、完整。包括:计划指标体系、工作流程指标体系、医疗质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系,设计具体指标时面面俱到。其实,指标之间是相关的,例如两个指标的定义不同,但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标,目的是将员工的行为引向组织目标的方向,因此,检验指标设计的水准,是看指标是否强化了医院所需的员工行为。指标不在于全面、科学,而在于聚焦、有效。
考核指标提取误区之四:经济指标是关键。诚然医院的发展离不开钱,给员工发工资、发福利也离不开钱,但是如果医院过分的关注经济指标则会导致医院偏离了治病救人、服务社会的宗旨。而科室与员工也会偏重短期利益,引发医院中层管理干部和员工的行为短期化,从而导致他们多开检查、多开大处方。特别要注意的是把经济指标与绩效工资直接挂钩也是违反国家政策要求的。因此,无论是从国家要求而言,还是从医院发展来看,过分的关注经济指标都是不合适的。当医院明白了绩效指标的真正含义,为什么要提取,提取的依据,提取的方法,提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后,才能为医院的绩效管理打下坚实的基础。