医院管理王道： 从专家管理到管理专家（一）陈馨贤原创

医院管理王道：

从专家管理到管理专家(一）

我们要的是管理专家团队

陈馨贤

      西方发达国家的研究表明，在结构，人员不变的情况下，改变管理可以提高50%的效益。这项研究非常明确的告诉我们管理对组织发展的重要性。那么，我国医疗行业目前实际的管理情况又是如何呢？今天我们首先从管理者应具备的管理思维、管理人员的构成两个方面进行阐述。

       一、管理者的意识

      我国的医院管理者，大多是年资高的专家教授担任，他们多是在医学上颇有造诣的学科带头人或研究生导师。他们往往是身兼数职的，然而医院管理工作往往是他们最不情愿的工作。于是有人这么说：“如果你恨一个人，让他去当医生;如果你恨一个医生，让他去当院长。”好像每个人都觉得在医院里不搞医学研究，而去搞医院管理是一种“不务正业”的行为。从而有了“当院长是一阵子的事，当医生是一辈子的事”的感悟。

      那么，各位，我们常说术业有专攻，工作和生活中的案例中也告诉我们拥有不同能力的人做同样的一件事，结果会有较大的差异。再者说，人们在那里投入精力，就会在那里有所收获。如果我们从意识上就没有认识医院管理对于医院而言是一件十分重要的事情，自然不会愿意在医院管理方面投入精力，左顾而言他，又怎么可能把医院的管理搞好呢？

      作为一名卓有成效的医院管理者一定要有管理者的意识，具体而言要有主动管理的意识，还要有成本意识、创新意识、危机意识、激励意识、人本意识、以及目标跟踪和持续改进的意识。

      二、管理者的构成

      我国的医院管理者中多数是学医疗的，学习管理专业的较少，专职搞管理的较少，学习管理被重视的较少，有管理专业的院校被重视的较少，即使有院校开设了医院管理的课程往往也是不甚重要的“选修”课程。

      那么，其它国家对管理人员的要求是什么呢？

      美国的医院是自主经营、自付盈亏的，所以美国的医院市场化更强一些，对于医院管理以及医院管理者的要求也更明确：

      美国对院长的任职资格要求是：

1、大学本科毕业并取得MBA、或MPA、或MHA的学位。

2、在担任大医院院长职务前，一般应至少有10-15年的管理经验。

3、参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、商场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。

      在英国，院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业通过培训的专职管理人员，各部主任也必须有管理硕士学们或通过管理专业修学后才能担任。

      日本在医院领导体制上实行由院长、副院长领导下的诊疗部长、事务部长、护理部长、研究部长、药剂部长、营养部长七个部长的管理体制。院长必须是医师，除从事本专业外，主持医院全面工作，决定医院大政方针，掌握医院发展方向。副院长也应由专家担任，协助院长工作或兼任诊疗部长，在业务上有权威性，负担医疗、教学、科研工作。事务部长才是医院的实际组织者，又称为运营部长，全权负责日常管理工作。

      德国医院领导体制是由行政院长、护理院长、医疗部长共同来领导的。行政院长是医院领导人和最高决策者。德国在选拔行政院长时要求需具备经济类、管理类或商业、法学高校毕业后经2年医院管理培训取得硕士学位者。医疗院长通常为资深医生担任，还要经过接受经济学或社会学以及医院管理、卫生经济等硕士课程教育。护理院长则要求通过医院管理强化教育一年。

      当然，近几年来随着各级医院院长管理意识的转变，越来越多的院长开始参加MBA等课程的学习，希望借此来提升自身的管理素质与管理技能。

      那么，我们来思考一个问题，当院长参加过MBA等课程后，有没有提升医院的整体管理水平呢？

      我们可以看到医院管理方面普遍存在着医院管理理论落后于管理实践;管理理念又落后于管理理论的状况。医院领导班子和管理人员缺乏足够的管理理论和实践经验。而当院长参加了系统的管理课程的学习后，势必会对医院的经营、管理有一定是影响，同时，我们又可以看到这种影响并不代表医院的整体管理水平的提升！这又是为什么呢？

      原因很简单，医院管理王道中，我们多次提出，医院的各级管理人员有不同的角色定位和不同的管理职责及管理任务。于医院院长等高层而言，角色定位是医院的决策者，愿景的造势者。管理职责与管理任务是医院往那里走？于医院科室主任、护士长等中层干部而言，角色定位则是医院任务目标的执行者，愿景的实现者。他们的管理职责与管理任务是医院怎么走？因而，我们发现医院高层与医院中层相较就不难发现他们一个是做什么，一个是怎么做，两者有则本质的区别。

      于是，我们说“条条大道通罗马”，既然，院长等高层已经把目的地指出来了，医院的中层还能走不到吗？

      那么，大家与陈馨贤一起来分析一下吧！

      我们以同样是到达峰顶这个目标为例。A是来自于登山世家的一个有多年登山经验的人。B是一个只爬过一些小土坡，对登山没有过多了解的人。那么，我们看看A与B他们分别带领一些人登山会有什么样的结果。

      凡事欲则立，不欲则废，我们先从登山前准备来看。A的登山世家的知识库告诉他，什么样类型的山，需要准备什么样的物资;什么样类型的同行者需要在登山前做那些必要的嘱托。而B因为对登山的知识的欠缺，则很容易出现两种情况，要么因为担心准备过多的物资，要么因为没有概念而准备不充分。A登山抱着不打无准备之杖的心理，而B登山只能抱着兵来将挡，水来土淹的尴尬。

      再看看看对突发事件的处理。A在面对突发事件之前就已经形成了各种应对突发事件的预案，并且在出发前就已经培训给同行者了。当遇到突发事件时，只需要简单的安抚同行者情绪而后，按预案操作即可。而B在面对突发事件之前由于知识的匮乏、经验的缺失是不可能形成行之有效的预案的。那么，在遇到突发事件时的处理难度也会较A更大一些。

      最后，我们要看的当然还是结果。我们假设无论是A还是B都能登上峰顶。但是，登山的实际成本、风险性、登山的效率、登山的时长等等评估因素都一定会有较大的差异。

      而今天，当院长们把医院的目的指出后，我们科主任等中层就会如登山一样带领着他的团队(科室）去“贯彻执行”院长的“最高指示”。那么，他们是A还是B呢？他们是不是具备“登山的知识与经验呢？”他们会不会做好“登山前的准备呢？”他们具备那些“处理突发事件的能力呢？”这些基础的问题也一定会影响他们“登山质量”与“登山效率”，甚至会影响到他们的“登山成败”吧！

      所以，在这种情况下，院长管理素质再高、管理水平再高，最多只能给医院指出一条“康庄大道”来，却不并能带领着所有的员工去到达目的地。而造成这种结局的原因却不是院长的无能，我们来试想一下，一个院长能直接领导几个人，能直接管理几件事？在面对几百人，几千人的医院员工时，再能干的院长也会变得无能，实在是鞭长莫及啊！一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。一家医院皆是院长一个人唱独角戏就能唱好的呢！

      于是，我们坦言，医院所有管理者不一定要向美、英、日、德那样是MBA、MPA、MHA的出身，但也一定要接受持续不断的管理培训，或者查漏补缺，或者逐一攻破，不求一次贪多，但求长久的坚持。合理的学习管理的理论、管理方法从而达到拥有正确的管理意识，提升管理技能水平的目的，而这样我们才能形成一个管理的团队。

      网络流传着这么一句话：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”。为什么，很简单，不懂管理的管理者，绝对不是一个优秀的管理者;不懂管理的管理者，也绝对不是一个负责任的管理者;不懂管理的管理者，又怎么可以带领团队做出点事情来呢？现在社会各行各业都不是靠独领风骚的个人称霸，而是靠目标一致的团队协作致胜。于是 ，馨贤有感何时我们的医院管理者都能从专家管理而转变为管理专家，何时我们的医院能够形成一个管理专家团队，将直接影响一家医院的发展。