管理培训-薪酬福利设计与管理技巧培训课程大纲 |
2013-9-16 |
培训讲师:陈馨贤
培训时间:2天 培训大纲:管理培训-薪酬福利设计与管理技巧培训课程大纲内容概括: 第一章.正确认识现代企业薪酬福利管理 一、破解中国企业10大管理难题 思考:企业的薪酬体制为什么重要? 二、薪酬管理对企业经营的重要性 1美厨方便面哪里去了?华龙面为什么越做越大? 2国家为什么给公务员加薪的幅度不能太大?为什么先要减员增效 3.薪酬战略与公司总体战略的联系 4.薪酬管理与企业经营 5.薪资策略及制度的形度 三.广义薪酬构成与薪酬管理的位置 1.广义薪酬构成的平衡 薪酬的含义 薪酬的构成 2.薪酬管理的位置 以工作和薪酬为基础的人力資源系統 四.薪酬管理工作目标 五.薪酬管理的十大原则 小组讨论:两个问题 六、影响薪酬水平的内因 报酬策略与企业发展阶段的关系 薪酬政策符合的标准 薪酬政策具备的要素 案例:埃斯特拉—默克公司和惠普公司的薪资政策 案例:青岛三杰的薪酬政策 思考后提问:你如何看待青岛三杰薪酬政策的不同? 七、影响薪酬水平的外因 八、各种职类一般薪酬政策推荐 1.经理人员的薪酬 2.研究开发人员的薪酬 3.文职人员的薪酬 4.工人的薪酬
第二章.管理培训-薪酬福利设计与管理技巧培训之薪酬体系分析 引言:薪酬体系的重要性 一.薪酬体系的决定因素 薪酬管理的模式图示 二.薪酬管理体系图 薪酬管理的模式图示 薪酬体系建立流程 三.薪酬体系定位类型及其利弊 1.年资薪酬体系的利弊 2.职位薪酬体系的利弊 3.职能薪酬体系的利弊 工作导向与技能导向的比较 4.绩效薪酬体系的利弊 5.结构工资制 6.谈判工资制 四.薪酬结构 1.静态薪酬(基本薪酬) 2.动态薪酬(奖励薪酬) 3.人态薪酬(福利薪酬) 4.薪酬架构一般性建议
五.薪酬设计的三种模式 1.高弹性的薪酬模式 2.高稳定性的薪酬模式 3.折衷模式(调和性模式) 4.几种通用的薪酬模型(举例)
第三章.怎样设计完整的薪酬体系 引子:薪酬设计的出发点 一、薪酬调查(外部竞争性) 1.薪酬的内外部均衡问题 外部均衡失调有两种情况 1)、高于外部平均水平 2)、低于外部平均水平 2.什么是薪酬调查及注意事项 1)、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 2)、调查的资料要准确 3)、调查的资料要随时更新 3.薪酬调查的渠道 1)、企业之间的相互调查 2)、委托专业机构进行调查 3)、从公开的信息中了解 4.薪酬调查的实施步骤 5.如何用好薪酬调查报告 小组讨论: 1.结合实际探讨薪酬调查的重要性 2.对薪酬调查你还有什么好建议? 二、薪酬定位 薪酬定位策略:25P、50P、75P 现场练习:评价一下自己的企业是多少P 三、岗位评估(内部公平) 1.内部均衡失调有两种情况 2.岗位评估及其作用 3.岗位评估应注意的原则 4.常用的岗位评估方法 案例1:是否实施差异性年终奖金制度? 案例2:面对小高的不满王经理怎么办? 分组讨论:如果你是王经理,你该如何解决小王的不满? 现场分享:请分享一下贵公司的奖金制度,并分析贵公司的奖金制度是否合理?
第四章.管理培训-薪酬福利设计与管理技巧培训之高级经营管理岗位的薪酬管理 一.欧美国家经营管理层的薪酬模式 1.欧美高级岗位报酬系统组成 1999年USA前10位CEO收入情况 2.总年薪的计算公式 现场学员参与练习:请大家记下以下公式,小组讨论计算公式的实际意义 基本年薪计算方法 增值年薪决定因素 增值年薪公式 长期激励报酬计算方法 小组讨论:你对欧美企业高管层的收入水平很高如何看?我们能不能效法? 二.企业高管层年薪制设计 1、 实施年薪制的意义 2、年薪制实施的条件 3、年薪制应遵循的原则 4、国外经营者年薪制情况 1) 年薪构成(国外) 2)年薪制实施的范围 3) 年薪收入的确定因素 4)职位消费(美国为例) 5、我国经营者年薪制实施现状和改革的基本思路 1)试点情况 存在的问题 2)改革的具体思路 原则(四点要求) 模式的选择(三种) 范围和对象 基本年薪的确定方法 效益年薪的确定方法 三.股票期权的基本模式 1.股票期权的现状 案例:美国网景公司(浏览器) 仿真期权 2.完整的股票期权计划的内容:十个方面 3.股票期权的股票从何而来 4.执行价格怎样确定 5.授予数量确定 6.股票期权行使的方式:可匀速或加速 7.股票期权权利变更及丧失 8.实行期权激励必须具备的配套条件 9.怎样进入中国 案例:某著名IT公司的股票期权方案分享 中国外资与高科技企业提供持股计划公司的比例 四.MBO的基本模式 1.MBO的主要特征 2.中国企业操作MBO的现状 案例:中国特色的MBO--四通集团经理层收购 小组讨论:
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